本报记者  薛原

近几年，国际化在中国的医药产业中常被提起，但不同企业对“国际化”的定义并不相同。绿叶制药集团有限公司董事长刘殿波认为，制药企业的国际化首先要有世界水平的创新产品，和放眼于国际市场的战略设计。绿叶制药引进的“海归”不多，与跨国企业的合作刚刚起步，但是国际化的理念已经渗透进血液。

创业历程

创新药得扛住国际标准

8月底，刚刚出差回到烟台的刘殿波匆匆赶到北京，同时公司的主要领导、各领域研发负责人也从各地汇集，事实上，这是一场关于血脂康进军美国的3期临床试验专家论证会，从这件事可以看出，国际化在绿叶人心中的分量。

创新才有了今天的绿叶

1994年，绿叶制药建立之初，与几乎所有的国内制药企业一样以仿制药为生。只不过那时赶上了中国医药行业蓬勃发展的时期，大多企业都如温水青蛙，享受着行业增长带来的巨大红利。

刘殿波是较早醒悟的那批人，仿制其实是摆脱不了的依赖，民族企业要自强就得有别人做不出来的东西。从那时起，研发拥有专利，或者具有技术壁垒的产品就成了刘殿波心中的梦想。

1998年，绿叶成立了国内企业中为数不多的研发中心，从事新制剂和天然药物的研发。“新制剂是对在临床使用已经非常成熟的药品进行改造，风险和投入都会比研发新药小很多，而天然药物的开发可以借鉴传统医学的优势，都是跨国企业非重点关注的领域。”刘殿波的眼光没有局限在国内市场，在欧美主流市场上，与跨国企业从差异化到面对面竞争，这是绿叶该走的路。

明确了方向，绿叶之后的路坚定了许多。2002年与烟台大学合作成立药学院；2007年并购南京思科和北大维信；2010年，被国家科技部批准筹建“长效和靶向制剂国家重点实验室”……围绕着公司的核心目标和核心领域，绿叶走得很扎实。前几年，国内一些企业凭借原料药已经率先敲开了欧美市场的大门，并且取得了不错的业绩，成功带动了国内市场的销售。面对这些，刘殿波很坚定，“我们不会做仿制药和原料药到国际市场销售。”没有真正的药品进入美国市场，他的心结还没有解开。

目前，绿叶的多个品种在FDA攻关，其中血脂康已经完成了2期临床试验，多个微球技术创新产品已先后向FDA提交临床试验申请，其中用于治疗帕金森症等疾病的两个微球注射剂产品已经在美国进行1期临床研究。

国际化不是刻意而为

作为拥有最多制剂产品在FDA进行临床试验的国内制药企业，刘殿波常被问到为什么会选择国际化。这个问题其实挺难，因为对绿叶来说，国际化是水到渠成。

绿叶要做的新药一定是大药！所谓大药是指，效果和安全性上能经得住FDA的考验，而且在欧美也有市场空间，并在某个治疗领域处于领先的药品。所以，在研发立项的阶段，绿叶就花重金聘请国际权威的咨询机构对项目的前景和可行性进行预测，甚至包括将来营销策略和合作伙伴的选择。为了在国际的科研机构找项目，绿叶成立了国际研发拓展团队，直接面向麻省理工、哈佛、斯坦福等世界名校，将有潜力的成果引入绿叶的研发系统。

“在这样的研发流程里出来的新药，进入欧美市场是没有系统障碍的，只是进程的问题。所以这是天然的国际化产品，而不是将中国的东西硬塞给美国，请他们接受。”一位业内人士这样评价。

制药企业国际化最大的障碍是能不能下决心。刘殿波解决这个问题的方法很简单：“做就行了。”

培养人才首先要服水土

刘殿波认为，在绿叶致力于国际化的过程中，最大的收获是锻炼了一支队伍。

在我们的国际项目团队中，除了引进个别有国际背景的人才，基本上都是土生土长的硕士或博士。在此之前，他们并没有在国外或外国公司学习和研究的经历。 “他们在与美国FDA反复沟通的过程中，熟悉了美国的研发流程和体系，锻炼了团队合作和与CRO合作进行临床研究的能力。某种程度上他们已经成为了国际化的人才。”刘殿波认为，绿叶拓展国际业务并不一定要引进大量的外国人或“海归”，他们没有与公司一起经历、一起成长的经验，会水土不服。

“我们有海外人才的吸引机制，但是人才更关键的在于培养，在我们的战略引导下，既适应于企业的国际化需求，又了解绿叶的文化的人才自然会涌现出来。”刘殿波说。

 

对话领航者

世界百强主要看产品

——访绿叶制药集团有限公司董事长刘殿波

绿叶的领导层在很多场合都阐述了他们在2020年要进入世界制药企业百强的目标，这不仅对绿叶是一个激励，对中国创新型的制药企业也是鼓舞。

绿叶距离百强有多远？在刘殿波看来，只有一个药的距离。

世界百强要在全球做生意

健康报：距离绿叶的2020目标还有7年时间，现在的绿叶与世界百强还有多大差距？

刘殿波：未来，我国制药行业的集中度会大幅提高，30年后制药企业也许只剩下几百家，所以销售额并不是中国企业进入世界百强的障碍，很多企业都能达到。

但是，评价一家制药企业是否是世界级企业，还要看这家企业是否有能在欧美主流市场销售的专利药品。现在，绿叶制药集团的血脂康即将进入美国3期临床试验，还有两个品种已经先后进入了美国1期临床试验，有两个药如果能在2020年之前在FDA获得注册成功，那么绿叶将有希望真正成为国际化的公司。世界百强必须走到全球做生意。

健康报：绿叶的创新在不同领域都有涉及，在选择研发项目的时候，绿叶的标准是什么？

刘殿波：绿叶目前的研发积累主要体现在几个方面：以微球技术和脂质体技术为代表的新型制剂、天然药物，以及刚刚涉足的抗体药物，尤其是全人源化的创新抗体。

这几个研发方面看似分散，实际集中于3个治疗领域，分别是肿瘤、“三高”（高血压、高血脂、高血糖）和神经系统疾病。不仅仅是药物研发，绿叶的并购也是围绕这3个疾病领域，通过并购思科，我们在肿瘤药方面走到了前面；通过并购北大维信和四川宝光药业，奠定了我们在“三高”领域的产品优势。现在，绿叶还在寻找“三高”领域的好产品和企业，希望通过并购使“三高”成为绿叶很有竞争力的产品线。

放长线才能钓大鱼

健康报：15年时间，15亿美金，是跨国企业研发新药的成本，这对于中国企业是很难承受的。那么，中国的创新路径是什么样的？

刘殿波：新药研发是一个系统工程，也是一件充满智慧的事。绿叶一直很客观地评价现阶段的水平和能力，不会贸然地大规模做高通量筛选，急于做具有创新机制的药物。我们先从风险相对较低，但是有独特技术的方面入手，比如天然药物血脂康和长效缓释微球技术。

经过十几年的研发积累，绿叶知道在什么时机该做更加创新的东西。再过十年，我们会像现在的跨国公司一样，更大量地进行新机制的开发。但做的方法不一定跟跨国公司一样，他们每年能拿出15%~20%来做新药的研发，动辄数亿美元的资金投入，我们更要重视开发的效率。

健康报：研发是一项资金需求量很大的工作，特别是在现在的市场环境下，绿叶用国内的销售收入支撑多个品种的研发投入。如何能保证研发更有效率？

刘殿波：有效率的研发建立在一个有活力的科学的研发体系上。

绿叶有两个研发体系，一个是以集团研发中心为主体，聚焦现有的几方面技术和产品。另一个是绿叶集团与烟台高新区共同打造的山东国际生物科技园的研发平台，这里汇集了中科院上海药物所、中国药科大学等研发实力很强的实验室，将它们做成实验室联合体，形成研发链条。以市场为导向，以产品为目标，这是真正的产学研结合，希望10年后能出现真正创新的产品。

绿叶的眼光并不止局限在国内，而是面向全球的科研机构，对最新的研究成果进行早期介入，筛选出源头创新的好产品。

此外，我们重视对品种的评估，市场规模不够的不行，临床应用风险太大的也不行。绿叶会邀请国际咨询公司专门就某个品种的市场进行调研，包括将来的营销模式和营销伙伴的选择，盲目冒进会浪费大量的研发经费。此外，对于已经投入研发的品种，我们还建立了动态评估体系，每个季度对在研的项目进行评估。

 

记者手记

现在的绿叶很淡定

最近，记者采访了一位跨国企业在华研发中心的总裁，问及中国的新药研发缺什么，他说缺少经历，这是空降多少科研人才都无法弥补的。相比于其他有志于创新的国内企业，绿叶拥有更多的研发经历，所以他们很淡定。

根据跨国企业公布的数据，现在研发一种新药的时间已经延长到了15年，花费大约15亿美元。15年时间对决策者是一个考验，面对未知的研发前景，是否还要继续投入的决心会被反复动摇。这段心路历程刘殿波和他的团队是经历过的，虽然为提升研发效率，绿叶做了一些系统性的工作，但一种真正新药的产生急不得。所以，绿叶的研发战略已经制定到了2030年，给研究者充足的时间，这体现魄力，更体现实力。

现在，绿叶的研发体系已经建立起来，整个研发链条进入了良性循环。绿叶在不同的研发阶段都有产品，有的即将获批上市，有的正在做临床试验，颇具前景的全人源化抗体药物研发已经立项，有些好的苗头。同时，科技园中多个研发平台高速运转，一批人马还在国际的科研机构中物色好项目。

有了好的项目，钱的问题自然就能解决。新药在销售中毛利率肯定会高于仿制药，收益可以投入研发，而且很多风投资金已经瞄上绿叶的在研项目。在国际化方面，多个产品已经在蹚路，成功的药多了就会成就一条成熟平坦的路。这样的绿叶等得起，也输得起。

绿叶的淡定源于执着和坚定。这条路可以复制，但需要一批同样执着而坚定的人。