2004年绿叶海外成功上市后的第一个新年，董事长刘殿波在员工致辞中说，我们必须十分关注国际医药形势的大环境和新趋势，必须能够以开放的理念去学习和了解全球药业的状况，借鉴拥有百年历史的国外公司的成功经验，找到必须经历的捷径来发展绿叶。
       他与员工分享了几个跨国公司的案例：礼来通过整合R&D，成功摆脱了“百忧解”专利到期的阴影；辉瑞收购华纳-兰伯特，从而获得立普妥等重磅炸弹药物，进一步奠定了其行业霸主的地位；全球排名17的赛诺菲并购了排名第5的安万特，从而成为世界第3大药厂……
        随后的两年内，绿叶四处出击，先后买下了一个一类新药，并购了两家企业，收获了一家企业43%的股权。凭借这些动作，这家此前在业内默默无闻的公司一下子声名鹊起。
       事实上，自1994年创业开始，绿叶一直在追寻着通往未来的路径。从单纯的生产到建立研发中心，从明晰战略定位到不断研发新品，从海外上市到国际合作，从小到大，步步为营。
        这三桩漂亮的并购，很容易让外界认为绿叶找到了一个通往强大的路径，并试图探寻，他的下一个目标是谁？然而，刘殿波本人的思考却是，除了增加的财务数字，机会色彩浓重的并购究竟能否引领企业的未来。假如这是个否命题，那么绿叶的未来所依是什么？它又将落脚在哪里？

     早期研发二三事
     “科技”——这是最近进行的一项客户对绿叶的印象的调研中，被提及最多的关键词。这基本能够代表外界对于绿叶10年研发的评价。
       1998年，绿叶成立药物研究开发中心，从事天然药物活性成分和新型制剂的研究和开发。当时的情景是“刚开始创业的时候，资源很少，有市场就做，做到一定程度发现需要做研发，赶紧花钱买设备，找人。”
        这是在绿叶创业的第4个年头。前4年，这家刚刚创业不久的公司经历了一个快速发展期，裹挟在正在井喷的医药市场中，绿叶逐渐意识到研发能力之于一个药企的意义。
       绿叶将研发战略方向正式圈定在天然药物及新剂型领域是在2000年，这基于对医药行业发展现实的判断。
       中国企业做全新药用化合物筛选，基本没有优势；而传统中药因独特的理论体系，又很难和国际接轨。天然药物则是一种有国际市场潜力的选择。于是，绿叶将重点放在对已知传统中药中有效成分的提取工艺以及结构改造上，而不是重新寻找全新的化合物。
       确立将新剂型作为研发突破口，也是出于规避风险的考量。因为主要成分是已知药物，所以开发风险相对较小，同时新剂型会解决现有制剂在释放曲线、吸收度等方面的诸多问题，改进和优化现有产品，同时不妨碍取得自主知识产权。
       在这样的战略指导下，绿叶在早期先后开发出多种植物提取物，包括其主打产品七叶皂苷纳系列制剂，在新型制剂方面也长期投入到长效缓释微球技术的研究。尤值得一提的是，后者的研发，严格遵照国际标准操作，技术水准极高，迄今积累了多个在研创新药，是绿叶潜在的“秘密武器”。
       研发需要巨大的代价。在过去的十几年中，绿叶不断充实自己的研发队伍。即使在初期，仍然能拿出销售收入3%~5%用于培养研发人员。合作办药学院是此过程中一个特例。
       2002年，绿叶投资500万元与烟台大学合作创建烟台大学药学院。刘殿波的考虑是，可以充分利用学校和企业双方的教育资源、人才优势、研发条件，探索出真正的产、学、研结合的途径。在这里，绿叶的科学家受聘担任药学院教师，增强了药学院的师资力量及学术能力；而绿叶的很多科研项目，则由药学院教师承担部分技术任务或直接作为项目的负责人负责整个项目；学生日常学习也紧密结合行业的实际需求，就业同样由绿叶提前优选。
       绿叶早期研发的特色之一是研发部门能够赚钱，从而摆脱了费用消耗者的角色转而创造利润，在当时的本土药企中可谓独树一帜。作为企业型的研发机构，绿叶研发的市场头脑以及效率都要优于一些学术型研发机构。而当时，缺乏研发能力是本土药企的普遍短板。于是效率高、成本低的研发服务恰好契合了市场的需求。
       第一笔生意，是2000年将研发的一个抗前列腺增生药物以数百万的价格转让给了苏州一家制药企业。随后几年中，绿叶先后对外转让了一批自行研发，但与企业自身产品线不相吻合的专利产品，客户涵盖了很多国内知名的中药和天然药物企业。那些年，仅转让研发成果，就给绿叶带来了一笔不菲的收入。

       并购产品线
       有人总结，绿叶制药之所以在产品创新上可圈可点，除了研发方面长期有重点的投入，另一个要诀就是其精于并购。并购不仅重新整合了绿叶的技术、人员和市场网络，而且极大地提升了绿叶的盈利水平。这其实源于其5年前进入资本市场的战略选择。
        2004年5月，绿叶制药以亚洲药业（AsiaPharm）的名字在新加坡证券交易所主板上市。挂牌第二年，其整体盈利水平便实现25%的增长。自此，白手创业10年的绿叶制药不仅成为一家公众公司，亦为日后明晰企业发展战略创造了条件。2006年5月，亚洲药业通过境外资本市场实现了再融资，共募集资金3.22亿元人民币。
       这笔钱怎么花是早在绿叶计划之中的事。它很清楚，优秀的产品对于一家制药企业意味着什么，在医药业充斥着大量诸如此类的神话。在过去数年，绿叶对新品研发的投入从未停止，甚至在长效缓释微球技术的研究上一投就近10年。但在这个阶段，完全依靠自主研发很难赶上企业快速发展的迫切需要，绿叶决意用资本加快成长的步伐。
       绿叶的并购处女秀发生于2006年底，成功配股募资后的亚洲药业以8000万元将一类新药，癌症放疗辅助用药希美纳的专利权、程序科技、生产执照、销售网络以及该药在全球注册的所有权一并收入麾下。作为目前世界上唯一一种癌症放疗化学增敏剂，其适应证包括鼻咽癌、肺癌和食管癌等，在中国、美国和欧盟均享有专利权。
       希美纳的并购使绿叶一脚踏进了在高速成长期的肿瘤治疗领域。几个月后，绿叶乘胜追击，再次出手，以3.45亿元拿下南京康海和思科两家肿瘤药生产企业，为其刚刚建立的肿瘤产品阵营再添重磅新品。
       两家公司市值不到亚洲药业总市值的20%，但所拥有的产品都是名副其实的利润奶牛。
       康海独家生产的香菇多糖冻干粉针剂天地欣，是疗效确切的新型生物反应调节剂，在国内香菇多糖市场的份额超过60%。
       思科的产品更是耀眼。明星产品力扑素（注射用紫杉醇脂质体）是SFDA批准的第一个脂质体类新剂型抗肿瘤药，也是全球首个上市的紫杉醇新剂型。凭借剂型优势，力扑素去年在国内的销售额超过了施贵宝的紫杉醇制剂泰素。
       刘殿波对这场足够引以为傲的并购记忆犹新：“收购两家公司之前，绿叶专门负责投资和业务拓展的部门花了多年的时间进行考察和跟踪。所遵循的遴选标准是：项目本身一定要有专利和技术壁垒，有销售额，有市场份额，产品和研发在市场上有地位。”经过研发、市场、投资、财务部门的多角度研究， 他们发现，两家公司在中国肿瘤药市场的地位很高，而且未来增长潜力巨大。尤其是脂质体技术研发平台在国内首屈一指，在国际上亦属领先。
       后来的事实验证了这一决策的眼光。而今在绿叶的整体产品销售中，肿瘤药的贡献已经超过了5成。
       并购抗肿瘤产品后，绿叶又迅雷不及掩耳地将触角伸向了心血管领域。2007年4月，绿叶在与实力强大的对手的竞购中胜出，终以9940万元揽得北大维信43%的股权，成为后者的大股东。北大维信的血脂康是公认的对血脂有良好调节作用的天然药物，在国内外市场口碑甚高。此一役，绿叶又拿到了一个庞大市场的入场券。

合作与共赢
    开拓国际市场是绿叶的一大梦想。国际化之路应该怎么走？绿叶选择的路径是广泛地开展国际合作。尤其自海外上市后，从技术到营销，绿叶的各种对外合作接连不断。
    市场层面合作的主要模式是，将研发成果申报国际专利以求在全球的主要市场获得专利保护；在不同的市场上将专利使用权授权给合作伙伴，收取许可费、使用费、销售分红等收益，这样做的好处既能将产品最大范围地推向市场，又节省了大量海外推广费用；同时，利用国内的销售网络赢得其他国外企业优势专利产品的中国市场权利——在中国生产和销售，并获得利润。例如，绿叶授权诺华旗下的山德士制药公司在中国代理推广帕金森药金思平；而其本身又拥有韩国LG生命科技一款骨科关节炎治疗药物“亥软恩”5年的中国独家代理经营权。
    对外合作在研发领域更加频密。绿叶一方面在现有产品线范围内，引入国外在研药物；另一方面则与国内外许多科研院所和大学开展临床前（药理和毒理）、临床期的合作研究。现在绿叶研发线上的产品已经很少完全独立研发，均或多或少地与外界保持着积极的合作关系。
    刘殿波对合作的推崇，主要基于两方面的理由。
    首先，合作在现阶段能使制药企业研发和市场营销效率最大化。作为一个致力于研发创新型药物的公司，绿叶在研发上仅仅依靠自己的力量是不够的，必须跟国内外的一些研发机构充分地合作。假如把企业现有的研发力量看作是一个孵化器，那么这个孵化器无疑可以通过与外界的合作大大缩短研发周期，降低研发成本，规避研发的风险。
    关于营销，借鉴诸多跨国药企的操作模式，做好销售必须依靠一个专业的销售团队，对医生做专业的推广，这一点非常的重要。这是中国企业需要学习的地方，但又与中国的现实存在很多矛盾之处。绿叶并非一个以销售为唯一导向的公司，所以选择对外合作不失为一个好办法，特别是在那些自己不熟悉，并且缺乏相应销售队伍的领域。
    其次，合作要有本钱。也就是说，合作的目标是共赢，在利用别人优势的同时，别人也在利用你的优势。因此，所具备的优势越丰厚，意味着合作的空间也越大。
    显然，绿叶具备合作的能力。第一，绿叶在天然药物和新型制剂方面的研发具备竞争力；第二，销售方面，绿叶在骨科， 消化科与肿瘤等领域也具备实力；第三，绿叶依靠自己的能力通过了澳大利亚的TGA认证，说明质量管理过硬；第四，绿叶多年积累了充分的国际合作经验，具有成熟的团队和行业诚信度。
    “事实上，放眼全球制药行业，合作是发展的趋势。很多跨国药企的好产品并非是自己研发的，而是从小公司拿过来的，而很多大药厂也不需要自己去建立所有市场的队伍，可以通过本地的合作伙伴获得当地的市场份额。”刘殿波判断，“这种合作将越来越必要。因为对于药厂来说，最重要的是要有产品，所以无论是中国企业还是跨国公司，未来都必须全力以赴找产品，以维持增长。广泛的合作和交流将帮助我们获得市场和产品的信息，加快寻找产品的速度。”

未来命题
    眼下，外界所熟知的那个半年内发起三桩并购的大鳄，依然会将并购作为它赖以前行的主要路径吗？素来敏锐的刘殿波，下一步将挥师何方？
    当然，整合是首当其冲的必修课。
    在完成若干次并购后，当时刘殿波明显感觉到，自身核心能力虽然明显增强，但管理却面临越来越多的挑战。这或许是所有大并购后共同需要面对的问题——收购使绿叶形成了多个地域、多家公司、多个产品、多种销售和管理体系共存的局面，可以说企业从研发、制造，到销售、人力资源和运营都面临如何融合以及可持续发展的考验。而绿叶要做的是，尽早趋利避害，让已经收归旗下的业务彼此协同，发挥出集团效应。
    因此，绿叶将最近两年的发展主题调整为：业务的整合和管理的提升。
    从去年开始，绿叶在三个方面明显加大了整合的力度。第一是针对研发团队的整合。目前绿叶的研发团队主要集中在烟台、北京、南京三地，总计200余人。统一管理、资源共享是研发队伍整合的目标之一。第二则是针对整个集团层面，主要是明晰管理层级和流程建设，今年绿叶的人力资源管理已经开始由集团层面统筹，为此还专门空降了具有外企管理和咨询经验的职业经理人。第三是调整营销队伍的组织架构，完成组织变革，和国内外咨询机构一起建立更有效和专业的营销机制。
    如果说以前绿叶主要是针对一家公司进行管理，在规模的扩大中必须转变成为集团化管理的概念，所以需要通过对业务模块和管理流程的整合，形成一个垂直、有效的管理系统，使研发、质量、营销、国际业务高度融合、销售队伍组成不同的事业部。这样就不存在烟台、北京、南京不同工厂之间对管理和质量控制要求不一的情况，并且能够共享其规模和经验的整合优势。
    然而，正如外界所关注的，近5年，围绕市场潜力大的领域，针对产品及相应的研发和营销能力入手，绿叶通过并购一步步构筑着自己的产品线。这看上去已成为这个组织的一种行为方式。它还会延续吗？
    “绿叶现在的产品主要聚焦于骨科、消化、肿瘤、心血管，产品平台已经较为丰富、全面。但遇到更有吸引力的新领域和有特色的大项目，并会带来一定的增长，我们将不排除并购的可能。”在被问到未来是否还会进行并购时，刘殿波不改其稳步发展的态度。
    而在话及研发时，他话锋一转，“实际上，我们关注的不在于现在我们并购了多少企业，我们的重心还在于研发。我们比较关心的是，未来5年，我们的产品线里面拥有什么，有没有能够进入到国际市场的产品。”
    刘的态度表明，经过一轮资本为基础的扩张之后，绿叶的重心重新回归到这个行业的本质：企业将来的生存空间归根到底是依靠过硬的产品，以及持续提供这种产品的能力，这才是医药企业的大未来。
    面对这个大未来，绿叶的规划是，继续坚持不懈地做研发创新，增加研发的投入，力争到2020年以前把至少两个自主研发的产品送向国际市场。