刘殿波毫不掩饰自己的野心，他希望2020年山东绿叶制药集团（下称绿叶）成为全球100强的制药公司。10年前，绿叶还处在制定差异化策略的企业发展的第二阶段，如今已经迈入中国制药工业百强之列，进入组织整合、战略深化的发展阶段。

　　就在刘殿波领走制药工业百强的奖杯时，一项绿叶对海外抗体研发公司的整体收购刚刚签约落定，绿叶制药的产品线上从此多了抗体药物的身影。

　　一位波士顿咨询有限公司的分析师很惊讶绿叶的发展速度，一直追问“why”。问“why”的人很多，外界对绿叶“庖丁解牛”般的剖析并不少，结论是其依靠创新构建差异化，依靠并购迅速长大。不仅是靠创新药物，还靠创新研发模式、创新合作模式以及获得新药的方式。当一系列的“新”都出现在绿叶身上时，我们需要揣摩的不仅仅是这家企业将来会如何发展，还应该试图找到它成长的方法论。

　　竞争战略之父、哈佛大师迈克尔·波特在《什么是战略》一书中写道，竞争战略就是“创造一种独特、有利的定位，即差异化”，“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，“在企业的各项运营活动之间建立一种配称，战略配称可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外”。

　　绿叶正在执行这样的竞争战略，其领军者正是刘殿波。刘殿波认为，创新是以获得创新产品为主要目标的，自主创新、战略联盟、合作开发、国内国际BD（business development）、投资并购都是可以实现创新的方法。绿叶不做新化学物筛选，不做原料药、普药和常规中药，而是要寻找独特的药物、独特的技术以及独特的合作。

　　很难解释刘殿波为什么会有这些想法，有些似乎都来自于他的直觉。一个鲜为人知的故事是，他是北大ＭＢＡ没有毕业的学生。老总所应具备的创造性思维同ＭＢＡ规范化的模式在他身上似乎难以实现统一，所以他继续用直觉来指导判断，但他会大量输送员工去读MBA，由他们来实现感性与理性在企业的统一。

　　曾是大学老师的刘殿波说自己依然保留着对研发的情结，或许这段经历正是他与单纯的市场主义者“分裂”的起点。

　　刘殿波认为，做企业必须有耐心，不能急功近利，创新是企业长远发展的功力。要做有效率的创新，构建起属于企业的技术壁垒，这就是核心竞争力。同时还要会使点“巧劲”，会用金钱买时间。而管理者，需要把控方向，强调愿景，同时给员工充分的授权。

　　[对话]

　　创新需要耐力与效率

　　《医药经济报》：许多企业都把研发创新当成发展的重点战略，您认为，中国的制药企业要想在研发上有所成就，必须具备什么素质？

　　刘殿波：做新东西，首先要有耐力。当初我们决定做脂质体、微球，是出于企业战略布局的考虑，没想到一做就是10年。一般企业搞研发，三五年出不来结果就算了，这样永远做不了创新，所以，创新首先要耐得住这漫长的过程，必须承认国内企业的研发几乎都是从零开始，必须经历这个忍耐的过程。

　　有耐性就不要急功近利。我觉得做决定的时候是要考虑困难与风险，但一旦做了决定，就不要再考虑这些。同时，我也不赞同说企业太小了，就没有能力做研发，小有小的做法嘛。

　　《医药经济报》：绿叶当初在做决定的时候，是怎样考虑的？

　　刘殿波：10年前决定做长效缓释微球的时候，是很朴素的心态，就是我们要创新，要做“特别的药物”。要实现这个目标肯定需要方法和途径，我们准备踏踏实实地把研发做好，绿叶有团队，有技术，但也要舍得投钱。

　　对医药企业来说，没那么多好想的。我们要在还没多少利润的时候挤出钱去投资，要考虑未来。企业不是做5年、10年的，要做长远发展的企业，没有这个价值观和理念就做不出来。

　　《医药经济报》：您认为企业在选择研发方向时需要注意什么问题？绿叶为什么会选择脂质体、长效缓释微球制剂、抗体药物以及天然药物作为研发方向？

　　刘殿波：要做什么样的创新？我认为是有效率的创新。有效率的创新有一定的风险，但又能管控。做全新化合物需要很多年的积累，外企在这方面非常强。我们十几年前做研发定位时就思考过哪个领域能让我们做出有效率的研发，能够构建技术壁垒。长效缓释微球、脂质体就是在这个背景下我们所选择的研发方向。

　　10年前，中国几乎没有人真正会做微球开发，现在全世界也只有十几个产品上市。绿叶构建的技术平台，除了拥有从实验室到生产的人才队伍外，还特别建立了50升符合GMP标准中试水平的长效缓释微球生产设备，而符合cGMP标准的标准车间正在建设之中。研发是落实到生产，微球和脂质体都不是在实验室里用瓶子摇出来，而是要在工业化条件下生产出来。这也是我们的竞争力。

　　《医药经济报》：除了讲究耐力和效率，您认为，目前制药企业在研发体系的建立上还存在什么问题？应该怎么做？

　　刘殿波：研发是一个整体，要有一个标准系统。从立项到研发过程控制，到研发后期的临床申报、注册、临床研究、专利申报等，都是一整个系统，构成了一个完整的链条，而不是各自为战。研发不是在不同地点的单打独斗，而应该是在一个系统下的合作分工。

　　研发质量保证体系也很重要，国内目前很少有企业做研发的QA体系。研发QA能够保障研发每一个环节的数据可靠、客观，每个数据都可以追溯到源头，这是对研发的质量保证。

　　《医药经济报》：绿叶做了很多有创新性的工作，您是否总结过，作为企业决策者，您身上有什么特质？

　　刘殿波：我就是出出点子，团队的成员都很不错，所以我要做的就简单了。团队的智慧非常重要。你会看到很多企业的失败是因为老板“个人英雄主义”，团队不行，也有些企业老板一般，但团队很好，每个企业的特质不同，不能一概而论。

　　一个企业很重要的是战略定位和价值观，这两点是我的发挥空间。我坚守住战略不动摇，并给团队信心。做企业就怕半途而废，中国的医药行业也比较复杂，一定要有耐力和恒心。企业不管长多大，骨子里的东西改不了，我骨子里面也有改不了的东西。

　　第二就是价值观一定要传递到每个员工，要让每个员工都感觉到坚守这样的原则就能成功。我始终给整个团队建立一个信念：我们将来一定能变成出色的国际性公司。

　　我觉得我是一个比较愿意授权的人，希望让每个员工的潜力得到更大地发挥。管理者需要给员工指明方向和规则，在操作上给员工更大的空间，特别是科研人员，很重要的是给他们一个宽松、愿意去创新的“科学家”的环境。

　　《医药经济报》：到2020年，您希望绿叶发展到什么阶段？通过什么样的途径实现？

　　刘殿波：现在绿叶还处在组织整合、战略深化期，希望2015年到2020年能实现研发驱动增长，未来10年销售复合增长率高于市场平均水平，并跻身世界制药工业百强。

　　竞争力不是单纯的研发或者销售，关键还是产品。丰富产品线第一重要，获得好的产品，一条途径是R&D，还有就是BD，双管齐下。

　　我们不是个很学究的公司，研发有可能拖延，有可能到期达不到目标，又不甘心做一般的仿制产品，同时又要保障增长率。怎么办？就得靠BD。BD的话，应该在战略定位方向下去找，有很好的产品时，也会突破原有的战略定位。战略是动态的，不要太死板，中国这个复杂多变的市场，战略必须要灵活调整。

　　我们刚刚在海外收购了一家完整的抗体研发公司，因此获得了国际水平的研发技术平台和30位科学家，大大缩短了研发周期，目前已经立项了5个抗体研发项目。有了产品，生产和销售都不是难题。